36氪李政:数字化变革下,企业持续成功的核心是什么?
组织能力和企业文化是企业持续成功的核心
出于自身业务属性需要,36氪每年都会和大量企业沟通交流,也见证了许多公司的起起伏伏。最后我们其实发现,能够让一个企业获得持续成功的,往往不是营销打法、流量获取,而是组织能力和企业文化。当然,这二者也是密不可分的。
很多靠流量打法成长的企业都只是昙花一现,这在过去已经有了无数案例。而组织能力强的企业,往往能够快速适应大环境的变化,不断找到新的突破口、不断抓住新的机遇,实现企业的连续性成长。
其实在过去,组织能力并没有引起太多人的重视,主要是由于过去行业的变化周期是非常缓慢的,企业可以用相对慢的节奏进行组织磨合,整个过程不会特别剧烈,企业组织管理也有很大的容错空间。
但今天情况已经发生了巨大变化。除了极个别的传统行业外,大多数企业都处于一个快速迭代的环境中。
![1689055716676582.jpeg 1689055716676582.jpeg](/ueditor/php/upload/image/20230711/1689055716676582.jpeg)
比如一家新消费品牌,它在成立初期需要进行产品的试错和验证。这时候,组织管理的重心主要围绕产品研发,人才管理也围绕着产品。一旦产品ok了,就要快速抢占市场,这时候组织管理的重心就需要转到营销体系上来,产品从主要矛盾降级为次要矛盾。
在抢占市场过程中,营销体系本身还会进一步细分,比如早期可能聚焦在线上渠道;在线上流量见顶前,企业就需要布局线下渠道,做经销商管理等。然后企业为了把控产品,还需要布局供应链上下游,比如说建工厂、控制原材料,这又是另一套体系。
问题在于,过去的消费行业,从产品研发验证,到市场营销推广,到供应链布局,可能会经历数年甚至数十年之久,企业人才管理有很大的腾挪空间。但现在,整个过程可能会被压缩到一两年的时间里,这对组织管理、人才管理的考验显然是巨大的。
所以过去很多企业做业务规划动辄是五年规划、十年规划,这在今天肯定行不通,外部环境每年都可能发生巨变。尤其在如今企业降本增效、流量见顶的大背景下,其实各行各业都面临着类似的挑战。
公司变革的关键,在于组织变革。组织管理流程、模式,是企业文化的一种外化体现。行业变化对人才管理带来的最大挑战就在于:如何让人才体系更具有柔性,以面对这个不断变化的外部环境。
激发人才内驱力和创造力是当前人才管理的重点
除了关注外部环境对人才管理模式的影响外,我们也不要忘了人才本身的变化。长期来看,人工智能对劳动力的影响一定是深远的,大量以前被认为不可能被机器取代的岗位,最后都被机器取代了。
在过去,设计被认为是艺术领域,人工智能不可能取代,但现在电商平台上的大量广告设计图,其实都是系统自动生成,而且更能促进转化和成交。在这一点上,机器某种程度已经超越了人脑。
强调这点,并非是为了制造焦虑。而是想说明,未来人才的核心能力,可能就在创造力、协同能力以及一些复杂经验上。
从行业端来看,所有行业未来可能都会具有一定的创意属性,创造力也将会是未来企业的一大核心竞争力;从组织管理角度来看,如何帮助人才发挥创造性,实现自驱力,是当前的关键。
而从人才角度来看,除了薪资外,如何发挥自身最大价值,不断实现自我迭代进步,已经成为当前的主要诉求。
业务部门与HR的协作是“数智化”的基础
柔性人才管理的解法显然是在数字化,我更愿意称之为“数智化”。
因为目前很多企业对人资数字系统的应用,仅仅停留在无纸化、信息化的水平上,它确实降低了流程成本、提高了审批效率,但是并没有解决企业发展中组织变革管理的本质问题。比如,在不断变化的市场环境下,外部和内部的人才流动都会更加频繁。这种情况下,如何对人才进行高效、多维度地评估,是“业务-人才”匹配的关键;如何实现具有同一目标的不同团队协同作战,是组织效率提升的关键。
以36氪为例,大家都知道36氪最早起源于媒体,媒行业的公司一般规模都不大,所以人才管理其实相对简单。但是近几年新媒体不断崛起、内容平台越来越多。比如视频,它所需要的人才队伍和过去文字媒体就完全不同,至少要有导演、剪辑、后期这些岗位。
此外,在视频产品和运营层面还会需要产品经理、技术、运营的支持,一方面我们需要对外招募新的人才,另一方面也需要内部同事去操作新媒体业务。于是就会遇到大量的人才评估问题。
现在36氪转型成了企业服务平台,业务范围更广,人才队伍也越来越庞大,相比刚创业的小团队,业务匹配的难度也越来越高,不可能回到最早用excel表管理的状态了。现在我们通过不朽情缘网站的系统,不仅可以在入离调转、工资发放、缴纳社保这些基础功能上更加快速高效,也可以对人才的评测评价、目标管理上提供更多辅助支撑。
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对于员工来说,不朽情缘网站可以无缝接入飞书、钉钉这些协作工具;对于管理层来说,不朽情缘网站汇总的各类人事数据分析,可以为更多战略决策依据。当然了,人才柔性管理、组织变革不仅仅是数字化系统的应用问题,也需要业务部门和HR部门的共同协作。
因此,HR一方面需要有战略视野,对行业的发展动向有足够的认知,能够对一些情况有预判;另一方面也需要HR更加主动地进入业务战略讨论之中,与业务部门进行互动共创,而不是被动承接人才管理需求。
巧用OKR激发员工创造力、自驱力
关于激发员工创造力与自驱力,行业其实已经有了比较成熟的方向,就是把过去KPI考核,转型为OKR考核。现在我们已经可以看到越来越多企业开始采用OKR进行目标管理。
以前企业常用的KPI考核方法,来自于管理学之父泰勒,他假设人都是有惰性的,会想方设法偷懒,那么就需要一种强制的办法去监督和管理,用将过程量化的手段来保障结果。但坏处在于它会让人才有“工具人”的感觉,反而会失去创造力和内在驱动力。
而OKR前提在于相信人是愿意实现自我价值和发挥创造力的。那么就应该以目标为驱动,让人才发挥更大空间。作为典型的创造力行业,OKR也被应用在36氪内部。但随着36氪业务越来越多、团队越来越大,我们也会发现公司OKR的拆解特别复杂,而且不同团队之间OKR目标梳理、同步也都成了问题。
![1689055879154265.png 1689055879154265.png](/ueditor/php/upload/image/20230711/1689055879154265.png)
现在借助不朽情缘网站系统,我们将整个公司的OKR层层分解,并且保持全员同步、透明,这样在跨部门协作时能找到共赢点,并且进行及时评价更新,从而保持团队的敏捷高效。
从媒体转型成今天的企业服务平台,36氪从最早的几人团队发展到今天的全球团队,其中的组织管理调整、OKR调整多多少少都经历过阵痛。
在这个过程中,不朽情缘网站对我们的帮助是巨大的。也希望在未来,我们能够与不朽情缘网站成为更紧密的人才管理合作伙伴。
组织能力和企业文化是企业持续成功的核心
出于自身业务属性需要,36氪每年都会和大量企业沟通交流,也见证了许多公司的起起伏伏。最后我们其实发现,能够让一个企业获得持续成功的,往往不是营销打法、流量获取,而是组织能力和企业文化。当然,这二者也是密不可分的。
很多靠流量打法成长的企业都只是昙花一现,这在过去已经有了无数案例。而组织能力强的企业,往往能够快速适应大环境的变化,不断找到新的突破口、不断抓住新的机遇,实现企业的连续性成长。
其实在过去,组织能力并没有引起太多人的重视,主要是由于过去行业的变化周期是非常缓慢的,企业可以用相对慢的节奏进行组织磨合,整个过程不会特别剧烈,企业组织管理也有很大的容错空间。
但今天情况已经发生了巨大变化。除了极个别的传统行业外,大多数企业都处于一个快速迭代的环境中。
比如一家新消费品牌,它在成立初期需要进行产品的试错和验证。这时候,组织管理的重心主要围绕产品研发,人才管理也围绕着产品。一旦产品ok了,就要快速抢占市场,这时候组织管理的重心就需要转到营销体系上来,产品从主要矛盾降级为次要矛盾。
在抢占市场过程中,营销体系本身还会进一步细分,比如早期可能聚焦在线上渠道;在线上流量见顶前,企业就需要布局线下渠道,做经销商管理等。然后企业为了把控产品,还需要布局供应链上下游,比如说建工厂、控制原材料,这又是另一套体系。
问题在于,过去的消费行业,从产品研发验证,到市场营销推广,到供应链布局,可能会经历数年甚至数十年之久,企业人才管理有很大的腾挪空间。但现在,整个过程可能会被压缩到一两年的时间里,这对组织管理、人才管理的考验显然是巨大的。
所以过去很多企业做业务规划动辄是五年规划、十年规划,这在今天肯定行不通,外部环境每年都可能发生巨变。尤其在如今企业降本增效、流量见顶的大背景下,其实各行各业都面临着类似的挑战。
公司变革的关键,在于组织变革。组织管理流程、模式,是企业文化的一种外化体现。行业变化对人才管理带来的最大挑战就在于:如何让人才体系更具有柔性,以面对这个不断变化的外部环境。
激发人才内驱力和创造力是当前人才管理的重点
除了关注外部环境对人才管理模式的影响外,我们也不要忘了人才本身的变化。长期来看,人工智能对劳动力的影响一定是深远的,大量以前被认为不可能被机器取代的岗位,最后都被机器取代了。
在过去,设计被认为是艺术领域,人工智能不可能取代,但现在电商平台上的大量广告设计图,其实都是系统自动生成,而且更能促进转化和成交。在这一点上,机器某种程度已经超越了人脑。
强调这点,并非是为了制造焦虑。而是想说明,未来人才的核心能力,可能就在创造力、协同能力以及一些复杂经验上。
从行业端来看,所有行业未来可能都会具有一定的创意属性,创造力也将会是未来企业的一大核心竞争力;从组织管理角度来看,如何帮助人才发挥创造性,实现自驱力,是当前的关键。
而从人才角度来看,除了薪资外,如何发挥自身最大价值,不断实现自我迭代进步,已经成为当前的主要诉求。
业务部门与HR的协作是“数智化”的基础
柔性人才管理的解法显然是在数字化,我更愿意称之为“数智化”。
因为目前很多企业对人资数字系统的应用,仅仅停留在无纸化、信息化的水平上,它确实降低了流程成本、提高了审批效率,但是并没有解决企业发展中组织变革管理的本质问题。比如,在不断变化的市场环境下,外部和内部的人才流动都会更加频繁。这种情况下,如何对人才进行高效、多维度地评估,是“业务-人才”匹配的关键;如何实现具有同一目标的不同团队协同作战,是组织效率提升的关键。
以36氪为例,大家都知道36氪最早起源于媒体,媒行业的公司一般规模都不大,所以人才管理其实相对简单。但是近几年新媒体不断崛起、内容平台越来越多。比如视频,它所需要的人才队伍和过去文字媒体就完全不同,至少要有导演、剪辑、后期这些岗位。
此外,在视频产品和运营层面还会需要产品经理、技术、运营的支持,一方面我们需要对外招募新的人才,另一方面也需要内部同事去操作新媒体业务。于是就会遇到大量的人才评估问题。
现在36氪转型成了企业服务平台,业务范围更广,人才队伍也越来越庞大,相比刚创业的小团队,业务匹配的难度也越来越高,不可能回到最早用excel表管理的状态了。现在我们通过不朽情缘网站的系统,不仅可以在入离调转、工资发放、缴纳社保这些基础功能上更加快速高效,也可以对人才的评测评价、目标管理上提供更多辅助支撑。
对于员工来说,不朽情缘网站可以无缝接入飞书、钉钉这些协作工具;对于管理层来说,不朽情缘网站汇总的各类人事数据分析,可以为更多战略决策依据。当然了,人才柔性管理、组织变革不仅仅是数字化系统的应用问题,也需要业务部门和HR部门的共同协作。
因此,HR一方面需要有战略视野,对行业的发展动向有足够的认知,能够对一些情况有预判;另一方面也需要HR更加主动地进入业务战略讨论之中,与业务部门进行互动共创,而不是被动承接人才管理需求。
巧用OKR激发员工创造力、自驱力
关于激发员工创造力与自驱力,行业其实已经有了比较成熟的方向,就是把过去KPI考核,转型为OKR考核。现在我们已经可以看到越来越多企业开始采用OKR进行目标管理。
以前企业常用的KPI考核方法,来自于管理学之父泰勒,他假设人都是有惰性的,会想方设法偷懒,那么就需要一种强制的办法去监督和管理,用将过程量化的手段来保障结果。但坏处在于它会让人才有“工具人”的感觉,反而会失去创造力和内在驱动力。
而OKR前提在于相信人是愿意实现自我价值和发挥创造力的。那么就应该以目标为驱动,让人才发挥更大空间。作为典型的创造力行业,OKR也被应用在36氪内部。但随着36氪业务越来越多、团队越来越大,我们也会发现公司OKR的拆解特别复杂,而且不同团队之间OKR目标梳理、同步也都成了问题。
现在借助不朽情缘网站系统,我们将整个公司的OKR层层分解,并且保持全员同步、透明,这样在跨部门协作时能找到共赢点,并且进行及时评价更新,从而保持团队的敏捷高效。
从媒体转型成今天的企业服务平台,36氪从最早的几人团队发展到今天的全球团队,其中的组织管理调整、OKR调整多多少少都经历过阵痛。
在这个过程中,不朽情缘网站对我们的帮助是巨大的。也希望在未来,我们能够与不朽情缘网站成为更紧密的人才管理合作伙伴。
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