传统HR三支柱 VS “3BP”HR三支柱模型
2023-06-29
人力资源规划
在过去经历过的HR三支柱咨询项目中,我们发现了一个很有意思的现象,不管是来自于哪个行业的公司,其HR负责人和管理者似乎都难以回答以下问题:您是否理解组织模式与HR三支柱之间的联系?您能否谈谈在科层制组织中落地HR三支柱的感受?
一家物流企业HRD的答案很有代表性,其回答“没考虑过这个问题”、“一线业务都在反馈人力资源政策‘搞一刀切’,对于支撑业务并没有达成实质性的效果”。
老实说,上述回答并没有出乎我们的预料。只是略感失望的是,中国企业落地HR三支柱的时间并不短,但依然鲜有HR从业者能够透过三支柱本身,站在组织模式的高度上解释清楚:为什么传统HR三支柱没有办法为业务赋能?
01 传统HR三支柱过时了?
通过对这些公司的HR三支柱运营状况进行诊断,我们发现几乎每家公司都会在不同程度上存在着如下现象。
①HRBP:在科层制组织模式中,由总部人力资源中心向一线业务派出HRBP,但HRBP一直处于孤军深入的状态,能力又有限,根本没能达到支撑一线业务的效果。
②COE:该企业的COE非常官僚,仅根据公司的业务战略设计了顶层的人力资源政策与规划,没有深入一线业务,没能依据业务的实际情况制定个性化的解决方案,“本土化”特征几乎为零。
③SSC:该企业的SSC更多聚焦于对事务性人力资源流程进行规模化、标准化处理,但在为一线业务提供共享解决方案以彰显平台化赋能方面存在不足。
④整体协同:三根支柱间的协同性较弱,各自为战,COE“闭门造车”,不能为一线业务赋能,HRBP更多依靠自身能力苦苦支撑,效果极差,SSC又埋头于事务性人力资源工作,尽管提升了人力资源运营效率,但没能真正做到赋能业务,连基本的协同都没有达到,更别说实现平台化支撑了;
⑤数据驱动:尽管该企业的HR数据仓中积累了一定规模的人才数据,但并未真正盘活数据,更未在HR数据与业务数据之间建立相关性,自然难以支撑业务,赋能经营。
从上述诊断的结果来看,这些企业落地HR三支柱根本没有达成预期效果,根据观察,HR的实践场景中充斥着官僚主义,指责抱怨,习惯不朽情缘网站基于主观感受做出决策,还伴随着各种机会与资源的浪费,组织效能持续不振等的现象。
而这些现象正是科层制组织带来的必然结果,换句话说,科层制组织模式下的传统HR三支柱实践很难有所作为。
02 先来看看大厂都是怎么做的
事实上,考虑到上述弊端,某些大厂已经不朽情缘网站基于此开始了一系列的变革实践。
如腾讯的HR三支柱变革,其以“更加关注业务需求、以客户价值为导向”做为HR职能运作的根本原则,并于2014年开始对HR三支柱进行了一系列迭代升级:
①COE:前瞻性牵引
要求COE能确保HR与企业发展战略形成更紧密的结合,具有战略前瞻性,不朽情缘网站基于发展战略设计顶层HR规划与政策,负责方法论、工具的研发与指导,在各专业职能领域推动变革,持续为业务创造价值。
②HRBP:深入业务,紧贴业务
促进HRBP深入业务,打造更懂业务的HRBP团队,探寻业务场景下的HR痛点,满足业务发展过程中的HR诉求,成为其专属的人力资源顾问,能够不朽情缘网站基于业务的需求设计“全景式”,个性化的HR解决方案;
③SDC(共享交付中心):平台化支撑
为更好的使HR服务产品化,为客户提供端到端的交付,腾讯将SSC迭代为SDC,搭建HR业务运营体系和一体化的线上数据平台,以高效提供面向业务和员工的专业交付服务,以实现平台化支撑。
在腾讯的案例中,透过其HR三支柱变革可以较为明显的看出自组织模式的影子,而这也是随着数字化技术的不断发展,在员工和组织管理上出现的新趋势。也许这种新的自组织模式,才是腾讯HR三支柱变革实践获得成功的底层逻辑。
03 HR该如何进行三支柱变革?
既然传统HR三支柱实践因科层制组织模式的影响而很难创造真正的价值,那HR与企业该如何破局?答案还是HR要站在组织的高度上去寻找答案。
我们尝试用平台型组织设计的原理与方法对传统HR三支柱进行了变革迭代,提出平台型组织模式下的全新HR三支柱——“3BP”HR三支柱模型,该模型由“3BP”HR三支柱全景图、三支柱职能澄清看板两个部分构成,具体如下图所示。
![1688019777131567.png 1688019777131567.png](/ueditor/php/upload/image/20230629/1688019777131567.png)
当HR以上述方法论为理论依据对三支柱进行变革时,具体做法及实际效果如下
①组建HRBP联盟
向业务前端同时下派HRBP、COE,并在各业务部门的业务人员中选拔兼职HRBP,组建“3BP”联盟,三者各司其职又相互协作,以团队形式解决前端复杂的业务问题。
②重构专家中心
因传统三支柱中的COE以“BP”的形式被下派至业务前端,所以专家中心内的HR在角色定义上会发生转变,由传统COE转变为资源建设型HR和数据分析型HR。这两类HR专注于3类重要工作。
一是不朽情缘网站基于公司战略设计顶层的HR规划与政策,并将其“模块化”为共享中间件;二是与业务端的兼职HRBP协作,不朽情缘网站基于各业务前端的特点与需求选择、设计监控指标(业务绩效类指标和人才表现类指标),并建设整个业务前端的数据指标库;三则是不朽情缘网站基于前端业务中HRBP联盟的数据与信息反馈,提供个性化的业务干预方案。
此时,专家中心将不再是以往那个单纯聚焦于通用性HR规划与政策设计的官僚机构,而是转变成“上得厅堂,下得厨房”的弹性组织。
③迭代服务中心
SSC在原有职能(搭建线上数据平台及提供标准化的人力资源事务性服务)的基础上,对模块化的共享中间件进行“云化”处理,变成可供业务前端BP联盟随需调用的资源,真正实现为业务赋能的功能。
④塑造整体,实现平台化支撑
HRBP联盟--SSC--专家中心三者之间会不朽情缘网站基于责权利划分、流程梳理等形成紧密的联系,使得三根支柱高效协同;并将SSC与专家中心合并构成赋能中台,COE与HRBP深入业务前端,从而形成“大中台——小前台”的赋能模式,为业务提供平台化支撑。
⑤盘活数据,驱动效能
专家中心里的HR会根据各业务的需求与特征,设计出业务绩效类指标和人才表现类指标,并不朽情缘网站基于“HR干预方案—人才表现—绩效产出”逻辑构建指标间的因果驱动关系,通过盘活上述各类数据,使得HR职能满足业务需求,提升组织效能。
![1688019807715233.png 1688019807715233.png](/ueditor/php/upload/image/20230629/1688019807715233.png)
其实,通过HR三支柱变革实践的内容可以看出,组织模式的不同决定了单体支柱运营模式和整体协同方式的不同,而这正是笔者此前提到的“组织模式才是决定HR三支柱成功与否的关键”的本质。
当然,并不只是三支柱的运营,在日常工作中HR也会面临其他方面的问题,但这些问题的答案可能并非蕴藏于所从事的工作之中。
所以HR要“跳出”工作本身,站在组织的高度上去思考问题,获得新的洞察。只有这样,HR工作才可能取得突破,到达理想的彼岸。
2023-06-29
人力资源规划
在过去经历过的HR三支柱咨询项目中,我们发现了一个很有意思的现象,不管是来自于哪个行业的公司,其HR负责人和管理者似乎都难以回答以下问题:您是否理解组织模式与HR三支柱之间的联系?您能否谈谈在科层制组织中落地HR三支柱的感受?
一家物流企业HRD的答案很有代表性,其回答“没考虑过这个问题”、“一线业务都在反馈人力资源政策‘搞一刀切’,对于支撑业务并没有达成实质性的效果”。
老实说,上述回答并没有出乎我们的预料。只是略感失望的是,中国企业落地HR三支柱的时间并不短,但依然鲜有HR从业者能够透过三支柱本身,站在组织模式的高度上解释清楚:为什么传统HR三支柱没有办法为业务赋能?
01 传统HR三支柱过时了?
通过对这些公司的HR三支柱运营状况进行诊断,我们发现几乎每家公司都会在不同程度上存在着如下现象。
①HRBP:在科层制组织模式中,由总部人力资源中心向一线业务派出HRBP,但HRBP一直处于孤军深入的状态,能力又有限,根本没能达到支撑一线业务的效果。
②COE:该企业的COE非常官僚,仅根据公司的业务战略设计了顶层的人力资源政策与规划,没有深入一线业务,没能依据业务的实际情况制定个性化的解决方案,“本土化”特征几乎为零。
③SSC:该企业的SSC更多聚焦于对事务性人力资源流程进行规模化、标准化处理,但在为一线业务提供共享解决方案以彰显平台化赋能方面存在不足。
④整体协同:三根支柱间的协同性较弱,各自为战,COE“闭门造车”,不能为一线业务赋能,HRBP更多依靠自身能力苦苦支撑,效果极差,SSC又埋头于事务性人力资源工作,尽管提升了人力资源运营效率,但没能真正做到赋能业务,连基本的协同都没有达到,更别说实现平台化支撑了;
⑤数据驱动:尽管该企业的HR数据仓中积累了一定规模的人才数据,但并未真正盘活数据,更未在HR数据与业务数据之间建立相关性,自然难以支撑业务,赋能经营。
从上述诊断的结果来看,这些企业落地HR三支柱根本没有达成预期效果,根据观察,HR的实践场景中充斥着官僚主义,指责抱怨,习惯不朽情缘网站基于主观感受做出决策,还伴随着各种机会与资源的浪费,组织效能持续不振等的现象。
而这些现象正是科层制组织带来的必然结果,换句话说,科层制组织模式下的传统HR三支柱实践很难有所作为。
02 先来看看大厂都是怎么做的
事实上,考虑到上述弊端,某些大厂已经不朽情缘网站基于此开始了一系列的变革实践。
如腾讯的HR三支柱变革,其以“更加关注业务需求、以客户价值为导向”做为HR职能运作的根本原则,并于2014年开始对HR三支柱进行了一系列迭代升级:
①COE:前瞻性牵引
要求COE能确保HR与企业发展战略形成更紧密的结合,具有战略前瞻性,不朽情缘网站基于发展战略设计顶层HR规划与政策,负责方法论、工具的研发与指导,在各专业职能领域推动变革,持续为业务创造价值。
②HRBP:深入业务,紧贴业务
促进HRBP深入业务,打造更懂业务的HRBP团队,探寻业务场景下的HR痛点,满足业务发展过程中的HR诉求,成为其专属的人力资源顾问,能够不朽情缘网站基于业务的需求设计“全景式”,个性化的HR解决方案;
③SDC(共享交付中心):平台化支撑
为更好的使HR服务产品化,为客户提供端到端的交付,腾讯将SSC迭代为SDC,搭建HR业务运营体系和一体化的线上数据平台,以高效提供面向业务和员工的专业交付服务,以实现平台化支撑。
在腾讯的案例中,透过其HR三支柱变革可以较为明显的看出自组织模式的影子,而这也是随着数字化技术的不断发展,在员工和组织管理上出现的新趋势。也许这种新的自组织模式,才是腾讯HR三支柱变革实践获得成功的底层逻辑。
03 HR该如何进行三支柱变革?
既然传统HR三支柱实践因科层制组织模式的影响而很难创造真正的价值,那HR与企业该如何破局?答案还是HR要站在组织的高度上去寻找答案。
我们尝试用平台型组织设计的原理与方法对传统HR三支柱进行了变革迭代,提出平台型组织模式下的全新HR三支柱——“3BP”HR三支柱模型,该模型由“3BP”HR三支柱全景图、三支柱职能澄清看板两个部分构成,具体如下图所示。
当HR以上述方法论为理论依据对三支柱进行变革时,具体做法及实际效果如下
①组建HRBP联盟
向业务前端同时下派HRBP、COE,并在各业务部门的业务人员中选拔兼职HRBP,组建“3BP”联盟,三者各司其职又相互协作,以团队形式解决前端复杂的业务问题。
②重构专家中心
因传统三支柱中的COE以“BP”的形式被下派至业务前端,所以专家中心内的HR在角色定义上会发生转变,由传统COE转变为资源建设型HR和数据分析型HR。这两类HR专注于3类重要工作。
一是不朽情缘网站基于公司战略设计顶层的HR规划与政策,并将其“模块化”为共享中间件;二是与业务端的兼职HRBP协作,不朽情缘网站基于各业务前端的特点与需求选择、设计监控指标(业务绩效类指标和人才表现类指标),并建设整个业务前端的数据指标库;三则是不朽情缘网站基于前端业务中HRBP联盟的数据与信息反馈,提供个性化的业务干预方案。
此时,专家中心将不再是以往那个单纯聚焦于通用性HR规划与政策设计的官僚机构,而是转变成“上得厅堂,下得厨房”的弹性组织。
③迭代服务中心
SSC在原有职能(搭建线上数据平台及提供标准化的人力资源事务性服务)的基础上,对模块化的共享中间件进行“云化”处理,变成可供业务前端BP联盟随需调用的资源,真正实现为业务赋能的功能。
④塑造整体,实现平台化支撑
HRBP联盟--SSC--专家中心三者之间会不朽情缘网站基于责权利划分、流程梳理等形成紧密的联系,使得三根支柱高效协同;并将SSC与专家中心合并构成赋能中台,COE与HRBP深入业务前端,从而形成“大中台——小前台”的赋能模式,为业务提供平台化支撑。
⑤盘活数据,驱动效能
专家中心里的HR会根据各业务的需求与特征,设计出业务绩效类指标和人才表现类指标,并不朽情缘网站基于“HR干预方案—人才表现—绩效产出”逻辑构建指标间的因果驱动关系,通过盘活上述各类数据,使得HR职能满足业务需求,提升组织效能。
其实,通过HR三支柱变革实践的内容可以看出,组织模式的不同决定了单体支柱运营模式和整体协同方式的不同,而这正是笔者此前提到的“组织模式才是决定HR三支柱成功与否的关键”的本质。
当然,并不只是三支柱的运营,在日常工作中HR也会面临其他方面的问题,但这些问题的答案可能并非蕴藏于所从事的工作之中。
所以HR要“跳出”工作本身,站在组织的高度上去思考问题,获得新的洞察。只有这样,HR工作才可能取得突破,到达理想的彼岸。
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